Tema 1

Las Organizaciones.

·         ¿Qué es una organización?-

La influencia de las organizaciones viene de los albores de la humanidad. Había divisiones de tareas ya en las primeras tribus, pero de manera conjunta logramos unos objetivos. Dentro de las organizaciones hay objetivos comunes. Nacen con una finalidad concreta. En el ejemplo de las legiones romanas era controlar la paz en los territorios conquistados, las personas, dentro de las organizaciones, cumplen una función determinada, la coordinación y unión de estas tareas lleva a los objetivos comunes.

Definimos las organizaciones: instituciones en las que las personas se unen en sus esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes (individuales y colectivos). Las personas pueden realizar por sí solas actividades complejas. De ahí la importancia de las organizaciones. El hecho de trabajar coordinados entre sí para unos objetivos comunes no impide que las personas, dentro de la organización, busquen objetivos individuales.

Entendemos que son entidades legales independientes, tienen capacidad para contratar, realizar intercambios, transacciones. En ese sentido son soberanas.



·    Diferencia entre organización y grupo.-

Un grupo son dos o más personas trabajando juntas. Sin embargo, dentro de las organizaciones, tenemos dos o más grupos trabajando juntos. Hay tres niveles: individuo, grupo y organización. En el grupo sólo hay dos niveles: individuo y grupo. Ejemplos de organizaciones: universidad, Corte Inglés,....Ejemplos de grupos: familia (padre e hijos solamente), equipo de fútbol (jugadores y entrenador).

·     Tipos de organizaciones.-

Existen criterios diversos para diferenciarlas: objetivos, tecnología empleada, forma de obtener consenso, beneficiarios,...

La importancia de las organizaciones es muy grande, son vitales en nuestra sociedad. Aparecen incluso para actividades sencillas. Para actividades complejas es necesaria la coordinación de tareas realizadas por varias personas. Actuando solo, podemos aspirar únicamente a realizar actividades simples. El trabajo de las personas aumenta la productividad, no sumando esos esfuerzos sino potenciándolos. Ejemplos: Ford y General Motors. En 1921, Ford reduce el 25% el precio de sus coches. Fabricando a gran escala tenía unos costes menores que sus competidores, y esto le permitía reducir los precios, mientras sus competidores, como G.M. no podían seguirle, por lo que ésta última perdió el 75% de sus ventas. G.M. estaba dividido en varias empresas que fabricaban distintos modelos, compitiendo entre sí. Mientras, Ford ofrecía un único modelo básico, sin variantes. G.M. se plantea cómo hacer frente a la situación.

Alfred Sloan llega a la presidencia, dice que no tiene sentido que sus distintas divisiones compitan entre sí. Por ello segmenta su mercado, y cada modelo es dirigido hacia una clase concreta de consumidor. Así ejerce una competencia mayor contra Ford, pero el problema era coordinar las actividades de cinco divisiones de la empresa. Para ello crea la organización multidivisional, asignando poderes a cada división y actuando de forma casi independiente, rindiendo cuentas a la dirección. Existía coordinación entre ellas para actividades comunes. Así, la actividad diaria y sus problemas no eran responsabilidad de los estamentos superiores. Por su parte, la organización de Ford estaba muy centralizada. Ambos sistemas tienen sus inconvenientes. El de Ford no ofertaba satisfaciendo los gastos de todos los consumidores, p.e.

Entre 1927 - 37, Ford perdió 200.000.000 $ y G.M. ganó 2.000.000.000 $, la forma de concebir la organización de G.M. revolucionó el concepto.

Otro ejemplo, sería la competencia entre G.M. y Toyota, en 1950 Toyota era un pequeño fabricante, con pocos recursos financieros. No podía competir con los grandes. Sin embargo, ahora es un gran competidor, pocos años después. Entonces, se fabricaban coches a gran escala, mediante cadenas de montaje. Para realizar una operación, antes se tenían que realizar otras. La cadena no se podía detener, por ello había gran cantidad de stock intermedio.

Eso supone muchos recursos inmovilizados, y la necesidad de grandes espacios físicos para almacenarlos. Para evitar esos grandes costes de almacenamiento desarrollan el sistema Just In Time (J.I.T): en cada momento se informa del trabajo necesario para continuar la actividad, para ello era necesaria una relación más estable y duradera con los proveedores. Eran abastecidos en el momento necesario, por lo que éstos debían ser cercanos. La relación entre ellos se basaba en la confianza mutua, a l/p. Así se ahorraban muchos costes y pudieron competir con los grandes.

Mientras, G.M. producía a gran escala, estaba más integrada, con lo cual va perdiendo cuota de mercado. El éxito de Toyota fue plantear una organización de una manera distinta. En resumen, vemos que las organizaciones permiten el empleo eficiente de recursos escasos, las empresas han desarrollado una carrera para ser más productivos, especializándose, lo cual conlleva otros problemas de organización es tan importante como los costes, la demanda o la tecnología.

La Teoría de la Organización.

·         ¿Qué es la Teoría de la Organización?-

Una teoría consiste en analizar un fenómeno y explicarlo, intentar comprender las causas de ese fenómeno, lo cual nos sirve para intentar mejorar la realidad. Una buena teoría es muy útil y práctica. La definimos como una serie de conceptos y principios que describen y explican el fenómeno de las organizaciones. Por ello, han de ser aplicables a cualquier situación y momento.

Se desarrollan de dos formas:

1.       Mediante la experiencia: observando los fenómenos, reflexionando sobre ellos, y construyendo un marco.

2.       Mediante la investigación: se analizan, planteando una serie de hipótesis, contándolas y mejorándolas.

Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el fenómeno de las organizaciones y además, nos de unas pautas para ayudarnos en la dirección de organizaciones. Sin embargo, hay muy pocas personas que dirigen organizaciones y que no conocen la teoría de la organización.

·         Tipos y modelo integrador.-

Surge como el estudio forma a principios de este siglo, las primeras explicaciones acerca del fenómeno, empezaban y terminaban en sí mismas. No había referencias comunes que hicieran encajar las distintas teorías en un todo coherente. A principios de los 60´ había tal diversidad de opiniones, que en un artículo del 61 se repasaban la variedad de los enfoques viendo que no tenían nexo común.

Ese punto de unión surge en los 60, es la teoría de sistemas, que proporciona un marco integrador y unitario. Posteriormente, en los 70 surge la teoría de la contingencia, que abre nuevos caminos.

En definitiva, encontramos un modelo integrador. Se acepta la idea de que una organización es un sistema abierto y contingente, su funcionamiento está influido por factores externos. Es estratégico, podemos analizar la influencia de estos factores, para la organización. Se da una interacción de la organización y su entorno.

·         Utilidad.-

La Teoría sirve para describir (conocer el fenómeno), comprender ( entender cómo funciona la organización), predecir (advertir el comportamiento futuro de la organización, y las reacciones a seguir) y controlar (regular los procesos que se den en la organización).

En cuanto a los niveles organizativos de la empresa: la alta dirección decide que el objetivo de la empresa será ser líder en el mercado; los directivos medios fijarán objetivos concretos necesarios para esto, a través de sus distintos departamentos: el de marketing decidirá, p.e., potenciar la venta allí donde menos fuerza tiene la empresa,...Si cada departamento consigue el objetivo concreto, se alcanza el genérico, los técnicos llevan esto a cabo.

 Temas críticos del curso.

·         Sistema abierto.-

Las organizaciones no pueden funcionar de forma aislada dentro de su entorno. Necesariamente tiene que influir: creando trabajo, dando a conocer un producto....Además, es influida por el entorno. P.E.: el empresario de una zona económicamente atrasada, tendrá más dificultades en su sistema de información que otro de una zona económicamente fuerte.

·         Factores humanos y factores técnicos.-

Las organizaciones disponen de una serie de medios, que clasificamos en:

1.       Factores Técnicos- aportan estabilidad a la organización. Los puntos de referencia tangibles, que ayuden en el sentido de dar continuidad en el trabajo.

2.       Factores Humanos- aportan turbulencia, tienen ideas para mejorar los procesos técnicos, alteran la estabilidad porque proponen cambios, intentando modificar el desarrollo del trabajo para una mejor consecución de los objetivos.

El problema que se plantea para la dirección de las organizaciones es cómo equilibrar estabilidad y turbulencia. Es necesaria cierta turbulencia para proporcionar cambios que potencien la marcha de la organización. Un estado de estabilidad o de turbulencia permanente no serían positivos. Tendremos unos conceptos claros y seguros en base a los cuales trabajar, y una serie de cambios periódicos que nos permiten evolucionar en el desarrollo del trabajo.

·         Ambigüedad y certidumbre.-

Los directivos toman decisiones para resolver problemas, pero al ser diferentes los cometidos de cada uno de ellos, se enfrentarán a problemas diferentes, y en consecuencia tomarán decisiones distintas. Los técnicos resolverán problemas de tipo técnico (sustituir o reparar una máquina...). Son problemas estructurales, en los que hay cierta seguridad sobre lo que están tratando, bien delimitados, de los que conocemos su naturaleza y posibles soluciones, los resuelven en condiciones de certidumbre.

Pero los problemas de alta dirección, normalmente no serán de tipo estructural, serán difíciles de delimitar, no conocemos su naturaleza y sus posibles soluciones. En ese sentido, tendrá problemas sobre los que es posible que no haya experiencia anterior y por ello toman decisiones en condiciones de certidumbre. Son difíciles de plantear. De ahí la dificultad del trabajo directivo: las soluciones de los problemas no serán únicas. Surgirán diferentes problemas que serán más fáciles de resolver por unos u otros directivos, en función de las capacidades de cada uno.

* Dentro de la organización de pueden distinguir tres niveles:

ALTA DIRECCIÓN: Director general, responsables de departamento.

TÉCNICOS: Hacen un trabajo directamente productivo.

DIRECTIVOS MEDIOS: Hacen una conexión entre los dos.

Todas las personas con responsabilidad tienen que tomar decisiones. En el nivel de técnicos, se realizan en condiciones de certidumbre, los problemas que se resuelven son problemas ya dados, relativamente sencillos de plantear y resolver.

En el nivel de alta dirección tienen que tomar decisiones en cuestiones de incertidumbre, problemas no estructurados, no se conoce la relación entre las variables que determinan la situación y no existe referencia de un problema conocido. No se ocupan de problemas técnicos. Son problemas que no tienen respuestas únicas, y a veces se toman decisiones sin saber el resultado.

Cuanto más arriba se están en los niveles de organización, mayor serán el nivel de incertidumbre. Las de tareas de dirección van a requerir formaciones distintas.

·         Teoría y práctica.-

El mundo de las organizaciones es muy cambiante. De ahí la importancia de la teoría: nos dé una base en la cual fijarnos, una referencia a seguir, que permanece intacta sean cuales sean los cambios. Por eso, nuestro problema se fija a l/p, asegurar la continuidad de la organización, a través, eso sí, de resolver problemas cercanos en el tiempo. Una vez que unas ideas son aceptadas como teoría, pasan a ser elemento componente de la teoría de la organización.

También nos interesa relacionar la teoría con la práctica, para poder aplicar esas ideas.

·         En la organización no hay soluciones únicas. Las soluciones no tienen porqué funcionar igual en todas las empresas. No hay una solución única y válida para todo. Las personas que viven en las organizaciones necesitan más de soluciones que de teoría.

· Perspectiva global y largo plazo.-

Es importante tener una perspectiva global aunque la organización sea muy pequeña, puesto que pueden darse cambios en nuestro entorno, incluso en zonas muy alejadas a la nuestra que pueden afectarnos. Hay que ser abiertos para recibir todo aquello que nos puede beneficiar o perjudicar. También habrá que prestar atención a nuestro entorno más cercano, sin caer en el localismo.

Para poder analizar las situaciones desde distintos puntos de vista necesitamos una visión dinámica y abierta.

·         Perspectiva a largo plazo (el planteamiento), insistir en la idea de sistema abierto, hay que tener una visión global en un mundo de continua evolución. Debemos buscar una estabilidad y permanencia, necesitamos una perseverancia en la decisión. Nos enfrentamos a fenómenos donde hay muchas variables, tenemos que tomar decisiones diarias, dirigir una organización, hay soluciones distintas, y se puede conseguir el éxito por caminos diferentes.