TEMA 6:

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

6.1. Concepto de estructura organizativa

En toda actividad organizada se plantea una división del trabajo y una coordinación de esas tareas para llegar al trabajo final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar y coordinar las tareas dentro de la organización. Existen tres formas distintas de entender la estructura de la organización:

·         El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en áreas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. (Mintzberg)

·         Patrón establecido de las relaciones entre los componentes de la organización. (Kast y Rosenzweig)

·         Complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. (Simón)

Estas tres formas de entender la estructura de la organización son muy parecidas, ayudan a las personas a entender la organización y a situarse en ella por medio de las relaciones entre individuos. Según Cuervo los elementos que componen la estructura de la organización son tres:

·         INDIVIDUOS: desempeñan la actividad y tienen una serie de objetivos a cumplir.

·         GRUPOS: conjunto de personas unidas por vínculos de amistad, trabajo...que tienen unos intereses.

·         ESTRUCTURA FORMAL: distinguimos entre formal e informal:

·         Formal: es la voluntad de la dirección, la que ellos disponen.

·         Informal: grupos, relaciones socio-afectivas, espontáneas y no previstas.

La estructura formal y las informales juntas, constituyen la estructura real de la organización. No podemos entender la estructura real de la organización sin atender a la estructura informal, es decir, sin tener en cuenta la influencia de los grupos de la organización.

La estructura determina el dominio o ámbito de la organización, es la forma en la cual se han distribuido actividades dentro de la organización. También confiere estabilidad a la organización en el sentido de constituir una especie de estado de equilibrio, de punto de acuerdo entre los intereses de los grupos...en donde existe ese modelo de información y comunicación que de estabilidad a la organización.

Esto no quiere decir que las estructuras no se modifiquen ni se alteren a lo largo del tiempo aunque tengan tendencia a quedarse estables. La estructura de la organización es algo más que un organigrama (que omite factores importantes como la estandarización o la formulación de las tareas).

La estructura surge a partir de una idea de una persona que quiere poner en marcha un proyecto. Con una serie de personas se pone en marcha el proyecto y se desarrolla la estructura de la organización (división de tareas...) Esta estructura no es inmutable porque el desarrollo de la actividad, los intereses de las personas...plantean propuestas que los grupos hacen suyas y hacen que las estructuras vayan adaptándose a ellas.

6.2. Los mecanismos de coordinación en las organizaciones.

·         ADAPTACIÓN MUTUA:

Es la forma más sencilla de coordinación, consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación directa entre los trabajadores, estos se reparten las tareas y responsabilidades por consenso, con acuerdo mutuo entre ellos. Es la forma de coordinación más frecuente en las pequeñas organizaciones.

·         SUPERVISIÓN DIRECTA:

Se consigue la coordinación mediante un responsable del trabajo de otros. Un supervisor es la persona que controla y vigila el trabajo de los demás. No realiza la actividad. Da instrucciones para que se realice la actividad de forma concreta. Controla las acciones de los trabajadores que ejecutan las tareas. Su cometido es responsabilizarse del cumplimiento de las tareas.

·         NORMALIZACIÓN:

Diseño de las actividades, las habilidades requeridas para realizar estas y los resultados antes de realizar las tareas.

·         Normalización de los procesos de trabajo: el contenido queda programado. Qué y cómo se debe hacer.

·         Normalización de los resultados: especificación de resultados a priori. Se establecen las dimensiones del producto y las unidades que deben fabricarse en un tiempo dado.

·         Normalización de las habilidades: especificación del tipo de preparación requerida para la realización del trabajo, la calificación.

La normalización de las normas son supuestos entendidos previos a la concretación de las normas y el espíritu que las inspira.

Dependiendo de un tipo de organización u otra, de su dimensión, actividad o circunstancias, tiene más sentido un tipo de organización u otro.

·         Ámbito de control: es el número de subordinados que puede controlar con eficacia un directivo. Esto depende de una serie de factores:

·         Capacitación de los empleados:

Cuanto más capacitados estén más fácil será el controlarlos y por tanto podrá controlar a más.

·         claridad de la delegación de autoridad:

Cuanto más claras y precisas estén las funciones asignadas a los trabajadores será más fácil controlarlos.

·         Empleo de normas objetivas:

Si el control se basa en una serie de pautas, puntos de referencia, se puede medir lo que se realiza...es más fácil controlar.

·         Claridad de los planes:

Cuanto más claro este lo que se quiere hacer, más fácil será el control.

·         Velocidad en los cambios:

Cuanto mayor sea la velocidad del cambio, mayor será también la inestabilidad que exista y por tanto habrá más dificultad a la hora de controlar.

·         Técnicas de comunicación:

Cuanto más claros estén los canales de comunicación, la forma de relacionarse...el control será más fácil.

·         Magnitud de los contratos personales necesarios:

Cuanto menor sea el número de contratos será más fácil la tarea de control.

·         Variación según el nivel de la organización:

El ámbito de control va decreciendo a medida que subimos de nivel dentro de la organización. (El trabajo de los directivos es más complejo, esta menos estandarizado y por tanto su control es más difícil).

6.3. Partes de la organización.

En las organizaciones se produce una coordinación de tareas, las operaciones están organizadas de una determinada manera. Podemos señalar cinco partes dentro de una organización:

·         NÚCLEO DE OPERACIONES:

Operarios que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de bienes y servicios. Realizan cuatro funciones principales:

1.- Aseguran los inputs para la producción: aprovisionamiento, compras, se asegura la disponibilidad de materias primas.

2.- Transforman los inputs en outputs: montaje, transformación,...

3.- Distribuyen los outputs: comercialización...

4.- Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input, transformación y output: mantenimiento y reparación de maquinas, elementos de transportes...

·         El núcleo de las operaciones constituye el centro de toda organización. El sitio donde se realiza la actividad para la que se crea la organización.

·         Suele coordinarse mediante normalización.

Pero para realizar todo esto necesita del componente administrativo y organizativo que es el ÁPICE ESTRATÉGICO.

·         ÁPICE ESTRATÉGICO:

Se ocupa de que la organización cumpla con su misión y de que satisfaga los intereses de los grupos que controlan la organización. Está formado por la alta dirección y sus colaboradores. El Ápice Estratégico cumple con tareas, conjuntos de obligaciones:

1.- Supervisión directa: control de las actividades de la organización. Los directivos aseguran el funcionamiento y la continuidad de la organización.

2.- Relaciones con el entorno: representaciones exteriores de la organización. Difusor de información, ajusta la organización con el entorno.

3.- Desarrollo de la estrategia de la organización

4.- Línea media: existen varios niveles de jerarquización dentro de ellos.

Es el nexo de unión entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico. Los directivos de la línea media detentan autoridad formal, tienen una serie de subordinados, realizan lo mismo que el ápice estratégico pero en un ámbito más reducido. Los directivos de la línea media están situados en un lugar central de la pirámide y desde ese punto de vista está en el centro de todas las relaciones, se relaciona directamente con todos: ápice estratégico, núcleo de operaciones...También se relaciona con otros grupos de fuera de la organización como pueden ser los clientes, los proveedores...Es el punto de confluencia de la mayoría de los flujos de información, de las tareas...etc., que se producen en la organización. Los directivos de línea media van desde supervisores, jefes de taller, responsables de departamentos, de equipos de ventas...

·         TECNOESTRUCTURA:

Está compuesta por analistas que estudian la adaptación y el control. La adaptación se entiende como el cambio de la organización en función de la evolución del entorno. Por otro lado el control es la estabilización y normalización de las pautas de actividad de la organización.

Los analistas de control de la tecno estructura sirven para afianzar la normalización en la organización. Existen tres tipos de analistas de control-

Analistas de estudios de trabajo: normalizan el trabajo, racionalizan tareas...

·         Analistas de planificación y control: normalizan fundamentalmente resultados, confeccionan y supervisan presupuestos, calidad...

·         Analistas de personal: miden y evalúan el rendimiento de las personas, normalizan las actividades.

·         STAFF DE APOYO:

Formado por un número de unidades especializadas que proporcionan un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Son unidades auxiliares que realizan tareas de apoyo a las actividades principales de la organización. Se trata de tareas complementarias que podrían integrarse dentro o fuera de la organización.

El Staff realiza tareas de asesoramiento respecto a la planificación y a la organización. Se diferencia de la tecno estructura en que no se ocupan de la normalización, ni son tareas estrictamente asesoras, sino que tienen funciones concretas que desempeñar. Comprende actividades especializadas de apoyo importante a las tareas principales de la organización. Por ejemplo, las actividades en I + D. Son tareas independientes.

La dificultad existe a veces en diferenciar entre las funciones de línea media y las de Staff. En este sentido entendemos que actividades de línea son actividades de supervisión directa del trabajo de los subordinados. Las actividades de staff son tareas de apoyo, de asesoramiento, son tareas complementarias. Una actividad de staff puede estar organizada en forma de actividad de línea y a su vez, actividades encuadradas en la línea pueden incluir actividades de staff. Las actividades de staff pueden realizarse por personal de la empresa o ser contratadas a empresas especializadas que ejecutan esas tareas para la organización.

6.4. La organización como un sistema de flujos

Estamos viendo que existe una estructura, partes diferenciadas dentro de la organización. El funcionamiento de la organización se puede entender desde cuatro visiones:

1. La organización como sistema de autoridad formal:

Está representada por el organigrama. El organigrama es un gráfico que representa el conjunto de relaciones jerárquicas existentes entre los organismos o las personas que componen la organización. El organigrama ilustra los aspectos básicos de la estructura:

·         División del trabajo.

·         Escala jerárquica.

·         Tipo de trabajo que se realiza.

·         Las bases sobre las que se han divido las actividades de la organización.

·         Los niveles de administración.

2. la organización como un sistema de flujos regulados:

Visión que describe el uso de la normalización como principal mecanismo de coordinación. Existen tres flujos diferenciados:

·         Trabajo y operaciones:

Funciones de entrada de inputs, proceso de transformación de esos inputs en outputs y salida de outputs. Esto queda normalizado en documentos de la empresa como partes del trabajo.

·         Información y decisiones de control:

La línea media es nexo de unión entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico, en este sentido los directivos son los encargados de transmitir el flujo de información al núcleo de operaciones, para llevar a cabo las actividades. También se produce una información de salida del núcleo de operaciones al ápice estratégico mediante la línea media.

·         Información de Staff:

El staff de apoyo recoge información externa a la empresa y esta pasa a los directivos de línea para asesorarles en su toma de decisiones.

3. La organización como sistema de comunicación informal:

Existen grupos influyentes en la organización, no expresamente constituidos y canales de información no institucionalmente pero que ayudan a entender el funcionamiento de la organización. La esencia de estos canales es algo que no se puede evitar, no se puede evitar que las personas se relacionen y se comuniquen entre sí.

4. La organización como constelación de trabajo:

A veces se organizan grupos de trabajo al margen de la estructura formal de la empresa. Son grupos de trabajo que se basan en relaciones más bien horizontales que verticales, es decir, entre individuos que pertenecen al mismo nivel dentro de la empresa. Estos grupos tienen características tanto formales como informales.

5.       Modelos mecánicos y orgánicos

El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos básicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir de la observación de que la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo de esto sería una organización u otra. Son dos maneras opuestas de entender la estructura de la organización. En ambientes más estables se ha observado que la organización con estructura mecánica se adapta mejor. Esto se debe a que se concibe la organización como una máquina contadas las piezas perfectamente encajadas, esta todo previsto y se tiene conocimiento de las reacciones necesarias. No se considera a las personas como tales, sino como piezas de la organización. Se trata de una organización formal basada en la autoridad y el control de las actividades.

De la misma manera, observaron que en entornos cambiantes, las empresas que mejor funcionaban eran las que tenían una estructura orgánica. Se considera la estructura formal solo como una parte de la organización, da importancia a las relaciones informales. Los directivos tienden a consultar las decisiones con los subordinados en vez de dar la orden. Es una estructura de organización abierta, flexible, evolutiva y que se adapta a los cambios del exterior. Esta estructura en entonos más estables puede plantear conflictos por la indefinición de papeles entre directivos y subordinados.

1.- MECÁNICA

·         La organización funciona como una máquina y existen funciones detalladas y precisas. Las personas ejecutan actividades según unas normas. Se trata de personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello.

·         Las relaciones entre personas se dan en relación a los cargos y son solo relaciones de trabajo, profesionales. Se trata de información más formal que informal.

·         Todo está previsto, hay una motivación fundamentalmente económica.

·         Organización con sentido de bastante control.

·         Sistema jerárquico que se caracteriza por sistemas de decisión.

·         Stalker más o menos estudió hasta qué punto el entorno afecta la estructura de la organización y planteó un modelo para expresar que se mueven en empresas muy estables con pocos cambios o que puedan ser previsibles.

En un entorno de poco ambiente tendríamos soluciones para cada cambio. ¿Tendrían sentido estas empresas? ¿Qué perturbaría este entorno?

Un riesgo seria plantear una estructura con procedimientos que no se correspondan a los objetivos dados.

·         Riesgo de inmovilismo.

·         Otro riegos seria que se diese una situación que no estuviese prevista, y ¿cómo responder a esto?, es imposible tener una solución para todo y al no saber qué hacer se paralizaría la actividad.

2. ORGÁNICA

Entornos muy cambiantes, los cambios se producen con frecuencia y el entorno es muy poco predecible.

·         Establece una estructura más informal más que formal, la participación de las personas es importante, no hay una jerarquía estricta, priman las comunicaciones informales.

·         Se le concede autonomía a las personas en la realización de su trabajo, se confía en ellos.

·         En este tipo de organización se hace especial énfasis en la comunicación, es bastante fluida. Se busca el compromiso de las personas que pertenecen a la organización.

·         Mas que impartirle ramas, se le consulta y después se dialoga.

·         Se comparte el poder. Es una organización flexible.

·         Funciona una red de comunicaciones.

Esta sería aplicable para un entorno poco estable y habitalizado a situaciones cambiantes ¿dónde está el riesgo aquí? ¿Donde podría fallar?

·         Si cada uno puede opinar en cierta medida habría problemas a la hora de decidir los objetivos.

·         Pueden surgir conflictos por confiar en las personas por indefinición, por falta de clarificación de que es responsabilidad de una persona, de cual de un superior, que es lo que realmente tengo que realizar porque quizás eso no es tarea mía.

Los dos modelos son abstracciones porque no hay ninguna organización puramente mecánica ni orgánica al 100%. Son, dos extremos.

5.       Conclusiones