Las
dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos: estructurales y
contextúales. Las dimensiones estructurales proporcionan etiquetas
para distinguir las características internas de una organización. Crean una
base para medirlas y compararlas. Las dimensiones contextúales caracterizan a
toda la organización, incluso su tamaño, tecnología, ambiente y metas.
Describen el marco organizacional que influye y modela las dimensiones
estructurales. Las dimensiones contextúales pueden causar confusión porque
representan tanto a la organización como al ambiente.
Las
dimensiones contextúales pueden visualizarse como un conjunto de elementos
superpuestos bajo la estructura y procesos de trabajo de una organización. Para comprender
y evaluar las organizaciones, se deben examinar tanto las dimensiones
estructurales como contextúales. Estas dimensiones de diseño de la
organización interactúan una con otra y pueden ajustarse para que se alcancen
los propósitos enlistados antes.
Dimensiones estructurales
La
formalización se refiere a la cantidad de documentación escrita en la organización. La documentación incluye los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de
políticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades. Con
frecuencia, la formalización se mide simplemente contando el número de páginas de los
documentos de la organización.
Por
ejemplo, las grandes universidades estatales tienden a tener una formalización
alta porque cuentan con varios volúmenes de reglas escritas para los registros,
inscripción y bajas en las clases, asociaciones estudiantiles, regulaciones de
los dormitorios y ayuda financiera. En contraste, un pequeño negocio de familia puede casi
no tener reglas escritas y se le consideraría informal.
La
especialización es el grado en que las tareas organizacionales se subdividen en
puestos separados. Si la especialización es extensa, cada empleado desempeña
una gama limitada de tareas. Si la especialización es baja realizan una amplia
variedad de tareas en sus puestos. La especialización algunas veces se conoce
como división del trabajo.
La
estandarización es la medida en la que se desempeñan actividades similares de
trabajo de una manera uniforme. En una organización altamente estandarizada
como McDonald's, el contenido del trabajo se describe en detalle y el trabajo
similar se desempeña de la misma forma en todas las ubicaciones.
La
jerarquía de autoridad describe quien reporta a quien y el tramo de control de
cada gerente. La jerarquía se ilustra con las líneas verticales en una carta de organización, como en la figura 1.4. Se relaciona con el tramo de
control (número de empleados que reportan a un supervisor). Cuando los tramos
de control son limitados, la jerarquía tiende a ser alta; cuando son amplios,
la jerarquía de la autoridad será más corta.
La
complejidad se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la
organización y puede medirse en tres dimensiones: vertical, horizontal y
espacial. La complejidad vertical es la cantidad de niveles existentes en la
jerarquía. La complejidad horizontal es el número de puestos o departamentos
que existen horizontalmente en toda la organización. La complejidad espacial es
la cantidad de ubicaciones geográficas. La organización de la figura 1.4 tiene
una complejidad vertical de cinco niveles. Su complejidad horizontal puede
calcularse como 34 títulos de puesto o siete departamentos principales. La complejidad espacial es baja
porque la organización se localiza en un solo lugar.
6. La centralización se refiere al nivel jerárquico que tiene autoridad para tomar
decisiones.
Cuando la toma de
decisiones se mantiene
en el nivel más alto, la organización está centralizada. Cuando las decisiones
se delegan a niveles organizacionales más bajos, es descentralizada.
Las
decisiones organizacionales que podrían ser centralizadas o descentralizadas
incluyen la compra de equipo, el establecimiento de nietas, la elección de
proveedores, la fijación de precios, la contratación de empleados y los
territorios de ventas.
7. El
profesionalismo es el nivel de educación formal y capacitación de los empleados. Se considera alto cuando los
empleados requieren largos periodos de capacitación para ocupar puestos en la
organización. Por lo general, el profesionalismo se mide como los años promedio
de educación del personal, que podría ser tan alto como veinte en la práctica médica
y menos de diez en una compañía constructora.
8.
Proporciones de personal. Se refiere a la dedicación de gente a varias
funciones y departamentos. Las proporciones de personal incluyen el porcentaje
de administradores, personal de oficina, profesionales y mano de obra directa en comparación con la indirecta. La proporción de personal se
mide dividiendo el número de empleados de una clasificación entre el
total de empleados de la organización.
Dimensiones contextuales
1. El
tamaño es la magnitud de la organización, según se refleja en el número de
personas en la misma. Puede medirse para la organización como un todo o para
componentes específicos, como una planta o división. Puesto que las
organizaciones son sistemas sociales, el tamaño suele medirse por la cantidad
de empleados. Otras medidas como las ventas totales o los activos totales también reflejan magnitud, pero no indican el tamaño de la parte
humana del sistema social.
2. La
tecnología organizacional es la naturaleza del subsistema de producción e
incluye las acciones y técnicas que se emplean para transformar los insumes organizacionales en
productos. Una línea de montaje, un salón de clases y una refinería petrolera
son tecnologías, aunque difieren entre ellas.
3. El entorno incluye todos los elementos fuera de los límites de la
organización. Elementos claves incluyen la industria, el gobierno, los
clientes, proveedores y la comunidad financiera.
Los elementos
ambientales que afectan en mayor grado a una organización son frecuentemente
otras organizaciones.
4. Las
metas y estrategia de la organización definen el propósito y técnicas
competitivas que la distinguen de otras organizaciones. Es frecuente que las
metas se escriban como una declaración perdurable de los propósitos de la
compañía. Una estrategia es el plan de acción que describe la asignación de recursos y las actividades para
enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la organización. Las metas y estrategias definen el alcance de las operaciones y las relaciones con empleados,
clientes y competidores.
5. La cultura de una organización es el conjunto subyacente de valores,
creencias, puntos de vista y normas claves compartidas por los empleados. Estos valores subyacentes
pueden corresponder al comportamiento ético, al compromiso con los empleados, á
la eficiencia o al servicio al cliente, y proporcionan el elemento adhesivo que
mantiene juntos a los miembros de la organización. La cultura de una
organización no está escrita, pero puede observarse por sus relatos, lemas,
ceremonias, ropa y disposición física de la oficina.
Las trece
dimensiones contextúales y estructurales que se han analizado aquí son
interdependientes. Por ejemplo, el tamaño de una gran organización, una
tecnología de rutina y un ambiente estable son elementos que tienden a crear
una organización con formalización, especialización y centralización altas. En
capítulos posteriores se exploran relaciones más detalladas entre estas trece
dimensiones.
Estas
dimensiones proporcionan la base para la medición y análisis de las características que no puede percibir el observador casual y
revelan una información significativa sobre una organización.
Por
ejemplo, consideremos las dimensiones de W. L. Gore & Associates en
comparación con las de Wal-Mart y una agencia de beneficencia.
W. L. Core &• Associates
Cuando Jack
Dougherty comenzó a trabajar en W. L. Gore & Associates, Inc., se reportó
con Bill Gore, el fundador de la compañía, para recibir su primera asignación de trabajo, Gore le dijo, "¿Por qué no buscas algo que
te guste hacer?" Dougherty se asombró por la informalidad, pero se
recuperó rápidamente y comenzó a interrogar a varios gerentes sobre sus
actividades. Se sintió atraído al nuevo producto llamado Gore-Tex, una membrana
impermeable pero que
permitía respirar cuando se pegaba a la tela. La mañana siguiente, llegó al
trabajo vestido con pantalones de mezclilla y comenzó a ayudar a alimentar la
tela en las entrañas de un gran laminador. Cinco años después, Dougherty era
responsable de mercadotecnia y publicidad en el grupo de textiles.
Bill Gore
murió en 1986, pero la organización que diseñó todavía se maneja sin puestos
oficiales, órdenes o jefes. Se espera que la gente encuentre un lugar en que
pueda contribuir y manejarse por sí misma. La compañía tiene unos 4,200
asociados (no empleados) en 29 plantas. Las
plantas se conservan pequeñas —hasta 200 personas— para mantener una atmósfera de
familia. "Es mucho mejor usar la amistad y el amor que la esclavitud y los látigos", decía Bill Gore. Se asignan varios empleados
profesionales al desarrollo de nuevos productos, pero la estructura administrativa es compacta.
Las buenas relaciones humanas son un valor más importante que la eficiencia
interna, y funciona. Se construyen nuevas plantas casi con tanta rapidez como
la compañía puede obtener el financiamiento correspondiente.
Comparemos
ese enfoque con el de Wal-Mart, donde la eficiencia es la meta. Wal-Mart logra
su ventaja competitiva mediante el compromiso de los empleados y una eficiencia
interna en costos. Una
fórmula estándar se emplea para construir cada tienda, con exhibidores y mercancía uniformes. La empresa tiene más de 1,300 tiendas y sus gastos administrativos son los más bajos de cualquier cadena de este tipo.
El sistema
de distribución es una maravilla de eficiencia. Los artículos pueden entregarse
en cualquier tienda en menos de dos días de hacer el pedido. Las tiendas se
controlan desde arriba, pero los gerentes de las tiendas también reciben alguna libertad para adaptarse a las condiciones locales. El nivel de desempeño es alto y los empleados están satisfechos porque la paga es buena y más
de la mitad participa en las utilidades de la corporación.
Un
contraste todavía mayor se observa en la oficina de beneficencia de Newark,
Nueva Jersey. La oficina es pequeña, pero los trabajadores están abrumados con
las reglas. Un empleado señaló un montón de 20 cm de altura de
memorándums sobre recientes cambios a las reglas, que resultaron de la
modificación que el Congreso hizo a leyes relativas a la distribución de estampillas para comida. Los empleados no
tienen tiempo de leer los memorándums, mucho menos de aprender las reglas
nuevas. Los solicitantes tienen que llenar formas de cuatro páginas sin un
error o las estampillas de comida se retrasarán durante semanas.
Junto con
las reglas, el número de solicitantes también ha aumentado. La mayor parte de
los empleados de la oficina tienen que atender a los solicitantes y hay poco
personal para escribir a máquina y archivar. Los empleados se sienten
frustrados y también lo están los solicitantes de la beneficencia. De tiempo en
tiempo hay peleas. Un empleado comentó "tenemos suerte de no enfrentar un
motín".
Se ilustran diversas dimensiones estructurales y contextúales de
Gore & Associates, Wal-Mart y la oficina de beneficencia. Gore &
Associates es una organización de manufactura de mediano tamaño, que clasifica
muy bajo respecto de la formalización, estandarización y centralización.
Diversos profesionales se asignan a actividades fuera del flujo de trabajo para
encargarse de la
investigación y
desarrollo que se requieren a fin de mantenerse adelante de los cambios en la
industria de las fibras textiles. Wal-Mart está mucho más formalizada,
estandarizada y centralizada.
La
eficiencia es más importante que los productos nuevos, de modo que la mayor
parte de las actividades se guía por regulaciones y estándares. El porcentaje
de personal que no está en el flujo de trabajo se mantiene a un mínimo.
En
contraste con las otras organizaciones, la agencia de beneficencia refleja su
status como pequeña parte de una gran burocracia gubernamental. La agencia se
ve abrumada con reglas y formas estandarizadas de hacer las cosas. Las reglas
se dictan desde la cima. La mayor parte de los empleados se asigna a las
actividades de flujo de trabajo, aunque en tiempos normales un número
sustancial de personas se dedica a la administración y al apoyo de oficina.
Así, las
dimensiones estructurales y contextúales dicen mucho acerca de una organización
y de las diferencias entre las organizaciones. Las dimensiones de diseño de la
organización se examinan con más detalle en capítulos posteriores para
determinar el nivel adecuado que se requiere a fin de tener un desempeño
efectivo en cada ambiente organizacional.
Muy buena información de ambas dimensiones y del contenido en general,estaría bien que pusieras la fuente de donde lo obtuviste o el autor.
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