Los
académicos de las organizaciones buscan estas regularidades, las definen, las
miden y las ponen a disposición del resto de nosotros. Los hechos de la investigación no son tan importantes como
los patrones y puntos de vista generales del funcionamiento organizacional.
Historia
Usted podrá
recordar de un curso de administración anterior, que la era moderna de la
teoría de la administración comenzó temprano en este siglo, con el punto de vista de
la administración clásica, que incluía los enfoques tanto de administración
científica como de
principios administrativos. La administración científica, cuyo pionero fue
Frederick Taylor, afirmaba
que las decisiones sobre la organización y el diseño del trabajo deben basarse
en procedimientos precisos, científicos, después de un estudio cuidadoso de las
situaciones individuales.
Los
principios administrativos se enfocaban más en la organización total y se
desarrollaban con los aportes de los prácticos de esta disciplina. Por ejemplo, Henry
Fayol propuso
catorce principios de administración, como que "cada subordinado recibe
órdenes sólo de un superior" (unidad de mando) y "las actividades
similares en una organización deben agruparse bajo un solo gerente"
(unidad de dirección).32 La administración científica y los principios de
administración eran enfoques de sistemas cerrados, que no anticipaban el
ambiente incierto y los rápidos cambios que enfrentan las compañías de hoy.
Después de
la teoría clásica de la administración, surgieron otros enfoque académicos. Los
estudios de Hawthorne mostraban que el tratamiento positivo de los empleados incrementaba la motivación y productividad, y
establecieron las bases para trabajos posteriores sobre liderazgo, motivación y administración
de recursos humanos. El trabajo de los sociólogos sobre la burocracia,
que comenzó con Weber, apareció
en los años cincuenta y sesenta y ayudó a establecer las nociones de burocracia
que se analizan en el capítulo 5. Las organizaciones posteriores vinieron a
quedar caracterizadas como sistemas racionales, de solución de problemas y de
toma de decisiones.33
La
administración científica, los principios administrativos y el enfoque
burocrático sobre la organización parecieron funcionar bien en las décadas de
los cincuenta y los sesenta. Ahora vemos que el éxito durante este periodo tuvo
lugar porque las economías de Europa y Japón habían quedado destruidas por la
Segunda Guerra Mundial y las compañías estadounidenses tenían todo el campo de juego
para ellas.
Las
organizaciones se hicieron horrorosamente sobre manejadas, con proporciones
infladas de personal gerencial y profesional, que hubieran hundido a muchas
organizaciones en los años setenta y ochenta, la competencia internacional de
Europa y Japón significó un nido despertar. Por ejemplo, Xerox descubrió que
utilizaba 1.3 trabajadores de supervisión por cada trabajador directo, mientras que su afiliada japonesa
necesitaba 0.6 trabajadores de supervisión.
Para la
década de los ochenta, las compañías estadounidenses habían encontrado una forma
más adecuada de conducirse; AT&T eliminó 30,000 gerentes durante esa
década. La fusión de Chrevron y Gulf condujo al despido de 18,000, muchos de los cuales
eran gerentes. GE despidió 50,000 empleados a sueldo.34
Esa década
produjo nuevas culturas corporativas que apreciaban niveles mínimos de
personal, flexibilidad, respuesta rápida al consumidor, empleados motivados y preocupación por los clientes y la calidad de los
productos. El mundo cambió con rapidez porque los límites corporativos se
vieron modificados por olas de fusiones, muchas de
ellas internacionales, y una creciente competencia internacional.
En la
actualidad, el mundo y, por tanto, el mundo de los negocios, pasa por un cambio
más profundo y de mayores alcances que cualquier otro ocurrido desde el
amanecer de la época moderna y la revolución científica hace unos quinientos años. Así como la civilización se vio
irrevocablemente modificada en la transición de las sociedades agrarias a las industriales, los nuevos hechos cambiarán la forma en que
interactuamos entre nosotros y con nuestras vidas personales y profesionales.
Viejas formas de organización y métodos caducos de administración son inadecuados para enfrentar los problemas
nuevos en el mundo posmoderno que está surgiendo." El efecto neto del
ambiente de negocios en evolución y el estudio en la evolución de la teoría de
la organización es un enfoque nuevo, más flexible, sobre la administración y el
uso de la teoría de la contingencia para describir y transmitir conceptos organizacionales.
El paradigma de la organización posmoderna
Los
desafíos producidos por el ambiente en rápido cambio de hoy —la competencia
global, la diversidad, los temas de ética, los rápidos avances en tecnología y comunicaciones, un giro de un
enfoque explotador a un enfoque sensible a la ecología y las crecientes expectativas de los trabajadores por contar con un
trabajo significativo y oportunidades de crecimiento personal y profesional—
requieren respuestas diferentes por completo de la gente y las organizaciones.
En un texto reciente se argumentaba que la mayor parte de las escuelas de negocios
no están preparando a sus estudiantes para el mundo posmoderno, sino que están
clavadas en la vieja forma de hacer las cosas, que en esencia significa ofrecer
grados en administración "burocrática" más que en administración de
negocios.36 Sin embargo, los gerentes de mañana tendrán que enseñar y orquestar
respuestas nuevas a un mundo radicalmente nuevo.
Ya están
ocurriendo cambios significativos, en las organizaciones como reacción a las
modificaciones en la sociedad en general. Estos cambios se reflejan como un giro del paradigma de la organización moderna a la
organización posmodema. Un paradigma es un conjunto mental compartido que
representa una forma fundamental de pensar, percibir y comprender el mundo.
Nuestras creencias y explicaciones dirigen nuestro comportamiento. En la
sociedad de ritmo rápido de hoy, tienen lugar diferentes cambios en la forma de
pensar y comprender; a su vez, éstos se asocian con los cambios en el
conocimiento y en el
comportamiento que se están dando en las organizaciones.
Antes de la
Revolución Industrial, casi todas las organizaciones se relacionaban con la agricultura o el trabajo artesanal. La
comunicación era
principalmente de cara a cara. Las organizaciones eran pequeñas, con
estructuras simples y límites borrosos y, por lo general, no se interesaban en
crecer más. Sin embargo, en la era industrial moderna, surgió un nuevo
paradigma de organización.
El
crecimiento se convirtió en un criterio básico del éxito. Las organizaciones se
volvieron grandes y complejas, y los límites entre los departamentos
funcionales y entre las organizaciones eran claros. Los ambientes eran un tanto
estables y las tecnologías tendían a hacer procesos de manufactura de
producción masiva. Las formas primarias de capital en la era moderna eran el dinero, las
construcciones y las máquinas. Las
estructuras internas se hicieron más complejas, verticales y burocráticas. El
liderazgo se basaba en principios sólidos de administración y tendía a ser
autocrático; por lo general la comunicación se realizaba mediante documentos
formales y escritos —como memorándums, cartas e informes—. Los
gerentes hacían toda la planeación y
"trabajo de reflexión", mientras los empleados se encargaban de las
labores manuales a cambio de su salario y otras compensaciones.
En el mundo
posmoderno de hoy, el ambiente es cualquier cosa excepto estable, y la
organización posmoderna reconoce la naturaleza caótica e impredecible del
mundo. En un mundo caracterizado por un cambio rápido, complejidad y sorpresa,
los administradores no pueden medir, predecir o controlar en formas
tradicionales el drama que ocurre dentro o fuera de la organización.
Para
enfrentar este caos, las organizaciones necesitan un paradigma nuevo, en el
cual tienden hacia un tamaño moderado, con estructuras flexibles,
descentralizadas, que hacen hincapié en la cooperación horizontal. Además, los
límites entre las organizaciones vuelven a difuminarse, como cuando los
competidores aprenden a cooperar para enfrentar condiciones turbulentas del
ambiente. La forma primaria de capital en la organización posmoderna no es el
dinero ni las máquinas, sino la información, y los métodos de motivación
ofrecen a los trabajadores más satisfacción intrínseca de su puesto. Es
frecuente que delegarles facultades de toma de decisiones que una vez se
reservaron a los gerentes, y la importancia que se da a una visión clara y
poderosa ayuda a asegurar que las decisiones se tomen para alcanzar el propósito dominante de la
corporación.
Una
administración sólida todavía es importante en las organizaciones posmodernas;
sin embargo, las cualidades de liderazgo a menudo son bastante diferentes. El
liderazgo "del servidor"
ocupa la pista principal, ya que los gerentes sirven a los empleados que a su
vez sirven a los clientes. Además, los líderes informales' a menudo emergen por
periodos limitados como reacción a problemas específicos y luego se diluyen en
los equipos organizacionales cuando condiciones nuevas requieren otros líderes,
con habilidades y capacidades diferentes.
Las
cualidades que por tradición se consideraban igualitarias —igualdad,
delegación de facultades, relaciones horizontales y construcción de consensos— son de particular importancia en la organización
posmoderna. La planta más antigua de Chrysier, una instalación de máquina y
forjado en New Castie, Indiana, experimentó un cambio notable al pasar a la
forma de organización posmoderna, como se describe en el recuadro "El
nuevo paradigma".
Contingencia
A pesar de
los cambios en el ambiente, las organizaciones no son todas iguales. Demasiados
problemas suceden cuando todas las organizaciones reciben un tratamiento similar,
como fue el caso con los enfoques de principios administrativos y de
burocracia, que trataban de diseñar a todas las organizaciones de la misma
forma. Los organigramas y los sistemas financieros que funcionan en la división de ventas al
mayoreo de un conglomerado, no son adecuadas para la división de manufactura.
Contingencia
significa que una cosa depende de otras, y que para que la organización sea
efectiva, debe haber una "bondad de ajuste" entre su estructura y las condiciones en su ambiente externo.38 Lo que
funciona en un ambiente, puede no funcionar en otro. No hay una forma única y
mejor.
La teoría
de la contingencia significa “Todo depende de".
Por
ejemplo, los términos muestran la teoría de la contingencia.
Algunas organizaciones pueden experimentar cierto ambiente, utilizar una
tecnología de rutina y desear la eficiencia. En esta situación, un enfoque de
administración que emplea procedimientos de control burocrático, una estructura
funcional y una comunicación formal, sería la más adecuada. De manera similar,
procesos de administración de libre flujo funcionan mejor en un ambiente
incierto con una tecnología no rutinaria. El enfoque de administración correcto
es contingente con la situación de la organización.
PUNTOS DE VISTA MÚLTIPLES DE LA TEORÍA DE LA
ORGANIZACIÓN
Los
teóricos de la organización —y algunos gerentes— tienden a considerarse parte
de escuelas de pensamiento con perspectivas o marcos de referencia distintos hacia las
organizaciones. El punto de vista adoptado en la mayor parte de este libro
recibe algunas veces el nombre de punto de vista de la contingencia racional.
Dos posiciones alternativas son el marxismo radical y la economía de transacción y costo.
Es decir el
foco de este punto de vista radica en el intercambio de bienes y servicios, más
que en el de la producción y asume un punto de vista económico algo limitado de
los hechos de una organización. Sus partidarios están de adíenlo en que pueden
explicar todo el comportamiento en las organizaciones. La mayoría de las gente
y de las organizaciones desea conducirse en forma que reduzcan sus costos *al
mínimo; ^in embargo, muchas actividades dentro de. Las organizaciones se basan
en relaciones sociales de confianza, más que de supervisión de contratos y de relaciones económicas.
LO QUE LA TEORÍA PROPONE LA ORGANIZACIÓN PUEDE HACER
¿Por qué
estudiar a las organizaciones? La mayoría de la gente que estudia la teoría de
la organización pertenece a uno de dos grupos: gerentes
o gerentes potenciales de una organización y aquellos que no lo serán. En el
caso del segundo grupo, la razón es apreciar y comprender más el mundo que los
rodea. La teoría de la organización puede ofrecer elementos de valoración y
conocimiento respecto de lo que sucede en las organizaciones. América, del Norte
es una sociedad de organizaciones y éstas son las entidades sociales claves de
nuestro tiempo. Al estudiarlas, usted podrá aprender más sobre un aspecto
significativo de su ambiente, así como al estudiar geografía, gastronomía o música.
En el caso
de quienes son o serán gerentes, la teoría de la organización ofrece elementos
de juicio y conocimientos significativos para, ayudarlos a convertirse en mejores
gerentes. Como en el caso de IBM, muchos gerentes aprenden teoría de la
organización con el método de prueba y error. En IBM «o comprendían la situación en que, estaban o
las contingencias a las que deberían reaccionar. Lo mismo sucedió con People
expreps Airlines. En 1984 fue considerada una de las compañías mejor
administradas; 24 meses después, se vino abajo.
La
estructura de organización y los sistemas de control informales de people
Express no eran adecuados para una gran línea aérea. La teoría de la
organización identifica variables y ofrece modelos para que los gerentes sepan diagnosticar y explicar lo que sucede y así
puedan organizarse a fin de alcanzar una eficacia más alta.
En un
sentido muy real, la teoría de la organización puede hacer que un gerente sea
más competente e influyente. Comprender cómo y porqué actúan las organizaciones
permite que los gerentes aprendan a reaccionar. El estudio de las
organizaciones permite que la gente vea y comprenda cosas que otra gente no puede ver ni comprender. El tema de
la cultura organizacional ha sido cada vez más importante en años recientes, en
la medida" en que las organizaciones cambian hacia estructuras que
recalcan el trabajo en equipo y la construcción de consensos. Compañías como Xerox están encontrando eso al emplear
científicos sociales para ayudarlos a entender su cultura a fin de mejorar la productividad y recortar
costos.
Xerox
Cuando
Xerox decidió en la década de los ochenta contar con programas de capacitación
menos costosos y más productivos para sus técnicos de servicio, solicitó la
ayuda del antropólogo Julián Orr. Al estar él en llamadas de servicio, Orr
concluyó que la reparación de las fotocopiadoras no era el trabajo más difícil
de los técnicos —era manejar a la, gente que trataba de usar las máquinas—.
Halló que un gran número de llamadas de servicio era de clientes que no sabían
usar las complejas fotocopiadoras, no de usuarios cuyas máquinas estuvieran
descompuestas. Los técnicos actuaban a menudo como maestros. Aunque Xerox se
concentraba en una capacitación tecnológica más profunda y compleja, los
problemas que los técnicos de servicio encontraban con mayor frecuencia eran
problemas de relaciones. Con este conocimiento, Xerox pudo desarrollar métodos
para ayudar a sus técnicos a atender tamo los aspectos de las máquinas como los
aspectos humanos de su trabajo.43
La experiencia
de Xerox muestra el lado positivo de lo que la teoría de la organización puede .hacer en el área de la cultura corporativa. Dicha leona también abarca muchos temas adicionales que se analizan en este libro. La sección siguiente ofrece una sección panorámica de estas áreas temáticas.
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