Definición de los objetivos de la empresa.
Niveles y jerarquía de los objetivos.
Determinación de los objetivos.
La creación de valor.
La dirección por objetivos.
Definición de los objetivos de la empresa
·
Posición preconcebida o planificada que se desea
alcanzar. (Richards).
·
Resultado que se desea lograr. (Byars)
·
Los fines hacia los cuales se dirige el
comportamiento de una organización (Duncan; Glueck)
·
Medida de eficiencia del proceso de conversión de
recursos. (Ansoff)
·
Consustancial a la organización.
Es una
posición preconcebida que se desea alcanzar de una manera consciente y
deliberada. Son los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de la
organización. Es una medida de eficiencia del proceso de conversión de
recursos, el objetivo forma parte intrínseca de la organización.
FUNCIONES
Los
objetivos sirven como guía, como orientación de las actividades que se
desarrollan dentro de la organización. Es una manera de promover y coordinar
las actividades. Es una referencia obligada en la organización en la medida que
suponen una base para evaluar los resultados obtenidos en la organización,
también constituyen un elemento motivador para las personas de la organización.
Sirven como declaración de intenciones de la organización hacia el exterior
(proveedores, clientes...) para dejar claro que es lo que se persigue, su comportamiento...y
buscar puntos en común entre las partes.
Los
objetivos necesitan cumplir una serie de características:
·
Han de ser claros, ha de saberse que es lo que se
quiere alcanzar, que se pretende con ellos, para qué sirven....
·
Precisos y específicos para que cada persona sepa
que es lo que tiene que hacer para contribuir a la consecución de los mismos.
·
Realistas, en el sentido de que sean alcanzables,
que se puedan conseguir con los medios de que se dispone, que haya que trabajar
para conseguirlos y que no sean ni demasiado fáciles ni demasiado difíciles de
conseguir. Esto último está relacionado con la idea de motivación.
·
Han de ser medibles en el sentido de que se pueda
observar si se han cumplido o no los objetivos.
Jerarquía de los objetivos
Los
objetivos se presentan en la organización con un grado de claridad y precisión
que depende del nivel de la organización en el cual nos encontraremos. La
visión de la idea fundamental y planteamiento genérico que da sentido a la
existencia de la empresa, se concreta en una misión (el objetivo de la
empresa), que puede ser, por ejemplo: "ser líder en el mercado de un
determinado producto"...Para realizar esa misión se determinan objetivos
que van pasando de un grado de generalidad a otro más detallado, es lo que
llamamos metas o sub-objetivos.
El entorno
influye en la visión de la empresa. La cultura organizativa, el comportamiento
y las experiencias pasadas ayudan a establecer objetivos realistas y concretos.
Existen tres niveles distintos de objetivos:
1. Es la
expresión general de lo que quiere ser la empresa. Está determinada por la
cultura de la empresa, por sus fundadores y dirigentes y por el oficio de la
empresa. El oficio de la empresa es un conjunto de capacidades específicas
acumuladas en la empresa y que le permite a esta desarrollar una determinada
actividad. La misión es una manera de concretar la visión de la organización.
Debe contener un grado de riesgo y debe plantear un límite en el tiempo, es
decir, un plazo más o menos amplio para conseguir esos objetivos. Una vez
determinada la misión establecemos los objetivos generales.
2. Misión
Metas que la empresa se propone alcanzar a largo plazo y a escala global
y que están condicionados por el entorno mediante factores que posibiliten o
impidan alcanzar esas metas, también hay que ser conscientes de los recursos de
que dispone la empresa, se estudia lo que se tiene y lo que falta. Afectan a la
organización en su conjunto porque están planteados a escala global. Las
organizaciones necesitan traducir ese objetivo general en algo que se relacione
más directamente con su trabajo y para ello establecen los objetivos
operacionales.
3. Objetivos
Generales
4. Objetivos
Operacionales
Son
objetivos que se fijan en las distintas unidades de la empresa para hacer
operativos los objetivos generales.
En
definitiva, los objetivos forman una jerarquía que va de lo más abstracto y
general a lo más concreto y preciso. Los objetivos se van descomponiendo en
otros más detallados y se abren en metas para que cada cual sepa la actividad que ha de desarrollar. La interacción de
esas actividades ira cumpliendo los objetivos de nivel superior.
Conflicto
entre objetivos
Los
objetivos se plantean de arriba abajo. Los objetivos operacionales han de estar
en consonancia con los objetivos de orden superior generales. Pero esto se hace
no solo entre departamentos sino también con otros sub-objetivos. Cada uno
desde su punto de vista tiene una manera distinta de entender los objetivos,
por eso, se necesita coherencia interna y consistencia entre los objetivos y
metas tanto horizontal como verticalmente.
LA
ORGANIZACIÓN
La
organización es la parte de la administración que supone el establecimiento de
una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán
desempeñar en una empresa. Organización es esencialmente la función administrativa que
establece el rol formal que jugará la gente en la organización. También es
determinar las reglas bajo las cuales esa gente interactuará.
El
propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un
entorno favorable para el desempeño humano. Se trata, entonces de un
instrumento administrativo, no de un fin en sí mismo. Los papeles establecidos
deben diseñarse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal
disponible. También tiene como propósito ayudar a lograr que los objetivos
tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
El fin de
la organización es la división del trabajo entre los individuos, cuyos esfuerzos
tienen que ser coordinados. En la práctica también se refiere a la definición
de los objetivos de la empresa entera y de cada uno de sus partes, y a la
determinación, en términos amplios, de las actividades y decisiones necesarias
a la realización de éstos objetivos.
Se pueden
distinguir tres concepciones diferentes de la organización:
·
La concepción clásica: en esta se propone el
estudio de las actividades que precisan ser llevadas a cabo para alcanzar los
objetivos.
·
La concepción de la organización en función de las
relaciones humanas: parte del estudio de las motivaciones y comportamiento del
hombre.
·
La concepción de la organización en términos de
sistemas: concentra su atención en las decisiones que deben ser tomadas para
alcanzar los objetivos. Se trata de proyectar una organización que facilite la
toma de decisiones.
Principio
de la unidad de objetivos
La
estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a
los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una
organización es eficiente si está estructurada para ayudar al logro de los
objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.
Causa de la organización: La causa básica de la estructura organizacional
es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa
limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.
Principio
del tramo de administración
En cada
posición administrativa existe un límite al número de personas que pueden
manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la
repercusión de diversas variables subyacentes.
La estructura de la organización: autoridad: La
autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los
medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el
mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organizacionales. Es
la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su
discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos
de los principios más útiles de la organización están relacionados con la
autoridad.
Principio
escolar
Cuanto más
clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una
empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar
decisiones y más eficaz la comunicación organizacional.
Principio
de delegación por resultados esperados
La
autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio
del carácter absoluto de la responsabilidad
La
responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la
autoridad delegada, ni debe ser menor.
Principio
de unidad de mundo
Mientras
más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será
el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad
personal por los resultados.
Principio
de nivel de autoridad
El
mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la
autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de
hacerlas ascender por la estructura de la organización.
La estructura organizacional: actividades
departamentalizadas: La organización incluye el diseño de una estructura
departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de
gran importancia.
Principio
de la definición fundamental
Mientras
más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados
esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y
la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos,
la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los
objetivos de la empresa.
El proceso de organización: Los diversos
principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son
verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de
los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de
actividades... Existen otros principios que se refieren al proceso de
organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de
proporción o una medida del proceso total de la organización.
Principio
del equilibrio
En toda
estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o
técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura
para cumplir los objetivos de la empresa.
El
principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a todas
las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de
administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de
comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben
equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad
funcional en los departamentos de "staff" y de servicios. Los ahorros
de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar
con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi
independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que
la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación
específica.
Principio
de flexibilidad
Mientras
más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una
organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito.
En cada
estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y
reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente
cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad,
tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales
demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de
los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.
Principio
de facilitación del liderazgo
Puesto que
la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se
encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura
organizacional contribuya a crear una situación en la que el administrador
pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una
técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los
arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que
los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les
ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organizacional habrá
cumplido una tarea esencial.
La organización formal
La organización
formal es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada.
La
organización formal debe ser flexible; debe dar lugar a la discrecionalidad, la
ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos
y capacidades individuales en las organizaciones más formales.
La organización informal
La
organización informal es una red de relaciones personales y sociales no
establecida ni requerida por la organización formal pero que surge
espontáneamente de la asociación entre sí de las personas.
Si hay
niveles organizacionales es porque existe un límite para el número de personas
que puede supervisar efectivamente, límite que, sin embargo, varía en cada
situación. Un tramo de administración amplio se asocia con cada situación. Un
tramo de administración amplio se asocia con un número reducido de niveles
organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles.
Organización con tramos estrechos.
Ventajas
·
Estrecha supervisión.
·
Estricto control.
·
Rápida comunicación entre subordinados y
superiores.
Desventajas
·
Los superiores tienden a involucrarse en exceso en
el trabajo de los subordinados.
·
Muchos niveles administrativos
·
Altos costos a causa de numerosos niveles.
·
Excesiva distancia entre el nivel más alto y el más
bajo.
Organización con tramos amplios
Ventajas
·
Los superiores se ven obligados a delegar.
·
Se deben establecer políticas claras.
·
Los subordinados deben ser cuidadosamente
seleccionados.
Desventajas
·
Tendencia de los superiores cargados de trabajo a
convertirse en cuellos de botellas en las decisiones.
·
Riesgo de pérdida de control para el superior.
·
Se requiere de administradores de calidad
excepcional.
PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES
En primer
lugar, los niveles son costosos. A medida que se incrementan, se precisa cada
vez más de esfuerzos y recursos para su administración ya que implica
administradores adicionales, personal que asista a estos y la necesidad de
coordinar actividades departamentales, más los costos de instalaciones para el
personal.
En segundo
lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con
muchos niveles enfrenta mayores dificultades para comunicar objetivos, planes y
políticas a todo lo largo de la estructura organizacional de una compañía cuyo
directo se comunica directamente con los empleados.
Finalmente,
el exceso de departamentos y niveles complica la planeación y el control.
Para que la
organización constituya un proceso se necesitan de varios elementos:
En primer
lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las
actividades se derivan de ellos. En segundo lugar, debe ser reflejo de la
oportunidad con que
cuenta la dirección de una empresa.
En tercer
lugar, la estructura de una organización de una organización debe responder a
las condiciones en la que se encuentran. Las premisas de una estructura
organizacional puede ser de orden político, tecnológico, social, económico y
ético.
En cuarto lugar,
en la agrupación de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura
organizacional se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los
individuos.
El proceso
de organización consta de los siguientes seis (6) pasos:
1. Establecimiento
de los objetivos de la empresa.
2. Formulación
de los objetivos, políticas y planes de apoyo.
3. Identificación,
análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos.
4. Agrupación
de esas actividades de acuerdo a los recursos humanos y materiales disponibles
y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.
5. Delegación
al responsable de cada grupo de autoridad necesaria para el desempeño de las
actividades.
6. Enlace
horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones autoridad
y flujo de información.
El trabajo
puede ser fragmentado en las partes que lo componen. Estas pueden asignarse a
trabajadores individuales, quienes se especializan en dichas tareas.
La división
del trabajo tiene como propósito incrementar la productividad, debido a
que ninguna persona puede ejecutar al mismo tiempo la totalidad de las tareas
necesarias de una operación compleja. Sin embargo, si es posible que una
persona desarrolle todas las tareas que se requieran. De ahí que es más
eficiente y en algunos casos es absolutamente necesario dividir el total de la
operación en actividades secuenciales y en paralelo.
Las formas
de división del trabajo han sido favorecidas por la mecanización y por el
advenimiento de la línea de ensamble, así como por la administración
científica, la capacitación, el estudio del trabajo, y los sistemas de
reconocimiento.
Tipos de Especialización
Existen dos
formas de ver la especialización: de acuerdo a la especialización de la tarea y
desde el punto de vista de la especialización de la gente.
Especialización
de la tarea. Es dividir el trabajo total en sus componentes. Debido a que cada
componente es relativamente simple, los trabajadores pueden ser capacitados con
relativa facilidad para desarrollarlo.
Especialización
de la Gente. Involucra a personas con un alto grado de entrenamiento en tareas
específicas (contabilidad, leyes, ingeniería,
investigación, etc.).
La
diferencia entre ambas especializaciones es que en la primera reside en
el trabajo, y en la segunda la especialización se encuentra en la persona,
quien con relativa facilidad puede moverse de organización a organización. Es
muy importante distinguir estos dos tipos de especialización que tienen
diferentes propósitos.
Desventajas
de la especialización en la tarea.- Puede volver el trabajo aburrido y
monótono. Algunos piensan que deshumaniza el trabajo, y aísla al trabajador. La
exagerada especialización puede perjudicar la productividad al provocar
descuidos, ausentismo y aún sabotajes.
Orientaciones para Limitar la Especialización de la Tarea
Hay tres
orientaciones básicas para diseñar trabajos excesivamente especializados en la
tarea: rotación de trabajos, ampliación del trabajo, y enriquecimiento.
·
Rotación, es el
movimiento sistemático de un empleado a través de otra serie de puestos de
trabajo. La teoría es que la rotación alivia el aburrimiento al permitir que el
trabajador varíe sus actividades.
·
Ampliación.
Incrementar el número de tareas de un trabajo. Es muchas veces llamado
"carga horizontal de trabajo". Un trabajo ampliado puede motivar a un
individuo por cinco razones:
1.
2. Variedad de
tareas. Los trabajos altamente fragmentados requieren de un limitado número de
respuestas invariables que tienden a hacerlos extremadamente monótonos.
Incrementar el número de tareas a ser desarrolladas, puede reducir el nivel de
aburrimiento.
3. Modelos
significativos de trabajo. Frecuentemente los trabajos son ampliados a fin de
que el trabajador complete una unidad total de trabajo, o la mayor parte. La
tendencia es incrementar la satisfacción por permitir a los trabajadores
apreciar su contribución al producto entero o al proyecto.
4. Utilización
de la habilidad. Investigadores sugieren que los trabajadores obtienen
satisfacción del trabajo cuando mejor utilizan sus habilidades físicas y
mentales.
5. Control de
la Colocación del Trabajador. Los esquemas de trabajo ampliado, muchas veces
hacen que el trabajador se mueva de la línea de producción hacia donde él o
ella se mantenga en un solo lugar. Los investigadores sugieren que los
trabajadores se fatigan menos y disfrutan más de su trabajo si ellos pueden
variar el ritmo y el trabajo en un mismo lugar.
6. Retroalimentación.
Trabajadores que realizan limitados trabajos con ciclo repetitivos cortos, con
el mismo grupo de movimientos interminables, sin distinguirse un punto final;
trae como resultado dificultades para medir el número de ciclos terminados, y
aun si se midieran las tendencias de retroalimentación no tendrían sentido. El
trabajo ampliado, permite otras posibilidades de retroalimentación con más
significado para el trabajador.
Aunque los
beneficios de la ampliación del trabajo son muchos, es necesario considerar
algunas de sus desventajas. Puede: implicar mayores costos de capacitación para
la adaptación en las nuevas tareas; significar un rediseño mayor de la
producción en línea o del sistema. La productividad puede bajar durante la
transición. Incrementos en el salario porque el trabajo se hace más complejo.
Aún a pesar la ampliación del trabajo, este puede continuar siendo aburrido y
rutinario.
·
Enriquecimiento del
Trabajo o Carga Vertical. Incrementa el trabajo, "pasos más
allá", por la introducción de contenidos más profundos o directivos dentro
del trabajo.
Los
expertos sugieren que al diseñar el trabajo deben considerarse los factores de
ampliación y enriquecimiento del trabajo.
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